Håller du med om att tystnadskultur sällan bara är tystnad. Ofta är det ett tecken på att organisationen saknar processer för att lyssna, lära och utveckla dialogen mellan olika delar av verksamheten.
Med anledninga av artikeln i Dagens Medicin skrev den 22 mars 2026 om en utbredd tystnadskultur bland läkare skriver vi här ett nyhetsbrev om vår erfarenhet av detta.
När vi pratar om tystnadskultur låter det ofta som att problemet sitter i människorna. Det kan vara att den som lyfter en idé eller önskan råkar illa ut.
Men tystnadskultur handlar sällan bara om mod eller att man inte vågar säga sin mening. Utan ofta handlar det om att organisationen inte har byggt tillräckligt bra processer för att lyssna. Processer för att fånga upp vad som faktiskt händer i verksamheten. Möten för att föra vidare information och vad som sker mellan olika nivåer. Processer för att göra något av det som kommer fram.
Det är där problemet ofta börjar.
För i många organisationer finns det möten, rapporter och uppföljningar, men det betyder inte nödvändigtvis att det finns fungerande processer för lyssnande. Vissa skyddskommitteér kan vara tecken på det. Att det är ”dåligt” behöver inte betyda att det är ”dåliga nyheter” utan vara tecken på en högre ambition.
Ett klagomål är faktiskt också ett ÖNSKEMÅL.
Upplevelsen blir att det inte händer något. Människor kan säga saker utan att det tas vidare. Risker kan lyftas utan att någon återkopplar. Erfarenheter kan finnas ute i verksamheten utan att de når fram dit de ska och där man kan påverka ex hos ledning eller andra delar av organisationen som behöver förstå dem. Men medarbetarna kan också göra mycket själva, och har också ett stort ansvar!
Frågan är då varför uppstår lätt en känsla av att det inte spelar någon roll vad man säger.
”Vi kan inte gör något? – kulturen”.
Och när den känslan får fäste blir tystnadskultur sällan en fråga om enskilda personer. Då blir den ett uttryck för att organisationen saknar tydliga och trygga processer för att lyssna, lära och omsätta det man hör i handling.
Flygledarnas processer tas ofta upp som förebilder. De MÅSTE lyfta fram risker och har processer för att följa dem i sina roller och i hela systemet. Men visst finns det fall där man även där missar kommunikation mellan olika delar. Men den tas fram då den är så självklar.
Tystnadskultur och dialogen kring det blir ett systemfel när kommunikation och dialoger kring förbättringar inte äger rum. Där de nya eller alla professioner inte får frågor.
Det här blir tydligt i den rapportering som nu lyfts i vården. Dagens Medicin skrev den 22 mars 2026 om en utbredd tystnadskultur bland läkare, med hänvisning till Läkarförbundets nya rapport. Där framgår att endast ungefär var tredje läkare uppger att de fullt ut vågar framföra kritik till ledningen. Det är allvarligt. Men det är också viktigt att fråga sig vad det säger om organisationernas förmåga att lyssna, inte bara individernas vilja att tala.
Min erfarenhet är att tystnadskultur ofta växer fram där det saknas fungerande vägar för dialog mellan verksamhetens olika delar. Där HR inte riktigt får syn på vardagen ute i organisationen. Där chefer sitter på en bild, medarbetare på en annan och ledningen på en tredje. Där data är för övergripande, för anonymiserad eller för långt ifrån sammanhanget för att ge verklig förståelse.
Det är en viktig skillnad. För om vi beskriver problemet som att människor inte vågar prata, då lägger vi ansvaret på individen och skulden på ledningen. Men om vi ser att problemet också handlar om att organisationen saknar processer för att lyssna, då blir det tydligt att ansvaret ligger i hur verksamheten är byggd.
Det är också lätt att som högre chef uppleva att man är ute och lyssna – men då har inte alla fått säga sitt. Det är en omöjlig uppgift för den högsta ledningen att fånga det i dialoger. Även om högre chefer tillhandahåller mötesplatser för dialog, så känner inte alla sig delaktiga i alla fall.
Då frågar sig ledningen, specialister, HR, chefer och medarbetarna:
Har vi forum där medarbetare och chefer faktiskt kan lyfta det som skaver?
Har vi processer för att återkoppla på det som kommer fram?
Har vi sätt att förstå mönster över tid?
Har vi en struktur som gör att HR, ledning och verksamhet kan dela samma verklighetsbild?
Om någon faller hjälps vi åt att plocka upp varandra?
Om svaret är nej, då är tystnaden inte särskilt märklig.
Tystnadskultur uppstår nämligen ofta när människor märker att organisationen hör ord, men inte lyssnar på riktigt. När det som sägs inte tas vidare. När återkopplingen uteblir. När lärandet mellan olika delar av verksamheten är för svagt. Om människor som har önskemål far illa.
Då blir tystnaden till slut egentligen ganska rationell och begriplig. Då börjar man undra – Ska vi inte ha dialoger även människor emellan på alla nivåer. Varför fångar ingen upp medarbetaren som blev sjuk eller utbränd, eller den där konflikten som skapades? Det blir obehagligt till slut.
Folkhälsomyndigheten kom just ut med en rapport om att vi inte vet hur vi ska hjälpa en medmänniska som mår dåligt. Klipper ur deras text nedan:
“Totalt är det 48 procent som svarar att de upplever svårigheter, men män rapporterar i större utsträckning än kvinnor att de tycker det är ganska eller mycket svårt. Fokusgruppsintervjuer visar att osäkerhet kring hur man ska fråga om andras mående, och tveksamheter inför sin egen förmåga att ge stöd i frågor som rör psykisk hälsa, är vanliga orsaker.
– Det är viktigt att komma ihåg att man inte behöver vara expert för att kunna stödja någon annan. Det räcker att man är närvarande, tar sig tid, frågar och lyssnar. Man behöver inte lösa problemen, många gånger räcker det med att visa att man förstår att personen har det jobbigt, säger Galit Andersson, utredare på Folkhälsomyndigheten.” https://www.folkhalsomyndigheten.se/nyheter-och-press/nyhetsarkiv/2026/mars/undersokning-svart-att-ge-stod-till-en-van-som-mar-daligt/
Därför behöver vi prata mindre om mod i första hand och mer om organisationers förmåga att bygga processer för lyssnande. Inte bara enstaka samtal. Utan återkommande, tydliga och trygga sätt att fånga upp erfarenheter, risker, kritik och förbättringsidéer och låta dem bli en del av verksamhetens utveckling. Allt kan inte skickas till en psykolog eller företagshälsovårdsutredning utan vi måste klara att fånga det i de egna processerna i organisationen. Bland ledarna och ledarna emellan.
Först då kan verklig förändring börjar. Och vi kanske måste bli bättre på att ”decentralisera” och fånga upp varandra på alla nivåer.
Tystnadskultur är alltså sällan bara ett problem med människor som inte säger vad de tycker.
Ofta är det ett tecken på att organisationen ännu inte har byggt tillräckligt bra processer för att lyssna. Och inte utbildats i hur man tar emot kritik och fångar in förbättringar eller complience och personalärenden som gör ont.
Och när det saknas processer för att lyssna, då växer tystnaden nästan alltid i mellanrummen.
Det här behöver vi prata mer om… Vad tänker du?
Vi på jobbar med alla de delar som vi tycker ökar prestation i en verksamhet. Att våga prata om det jobbiga och svåra är också något som leder till höjd prestation och lärande.
Men aj vad ont det gör ibland. Det får vi nog ta…
Vill du veta mer hur vi jobbar hör bara av dig. Vi sitter inte på någon universal-lösning men sorg och glädje och önskemål och klagomål går hand i hand. Och det här med att lära tillsammans – det är sällan bara en “walk in the park”.
Om du blir nyfiken på att veta mer kommer vi prata lite om detta på ett frukostmöte i Stockholm tillsammans med YesBox. Rehappen kommer åka till Almedalen även i sommar och vid andra tillfällen innan dess. Vi utbildar i arbetsmiljö, jobbar systemastiskt med sjukfrånvaro och prehab och som konsulter inom HR och ledarskap.
Ta hand om varandra!
